Анализ связи типа оргкультуры и степени лояльности испытуемых

Таким образом, результаты изучения феномена лояльности, представленные выше, не позволяют считать персонал, который работает в настоящее время в центре занятости, корректно и благожелательно относящимся к своей организации и, следовательно, рассматривать его в качестве существенного фактора организационного успеха.

III. На третьем этапе проводился анализ полученных данных на предмет выяснения связи между лояльностью сотрудников к организации и типом её организационной культуры.

Для понимания связи двух феноменов представляется важным ряд положений:

о ценностях как «стойкой вере в то, что определенная форма поведения или конечное состояние существования в личном или социальном плане является предпочтительной по сравнению с противоположной формой поведения или конечным состоянием существования» [11, с. 40];

о том, что «воспринимаемые отклонения от собственных ценностей, норм, мировоззрений или убеждений, как правило, ведут к негативным реакциям и оценкам, тогда как сходство в целом, особенно тогда, когда оно относится к ценностям, ведет к появлению симпатии» [11, с. 39];

о трех формах существования корпоративных ценностей, которые являются структурными элементами ОК (выработанные руководством и разделяемые им представления о том, что в организации считается «правильным» - «неправильным», «поощряемым» - «порицаемым»; способы трудового поведения сотрудников в организации; личные мотивы, стимулирующие работников к реализации в своем трудовом поведении корпоративных ценностных идеалов). Так же как « .общественные идеалы усваиваются личностью и в качестве «моделей должного» начинают побуждать ее к активности, в процессе которой происходит их предметное воплощение» [5], со временем организационные ценности трансформируются в ценности конкретного сотрудника, занимая прочное место в мотивационной структуре его личности.

Результаты изучения представлений респондентов как относительно прежних мест работы, когда организации функционировали независимо друг от друга, так и относительно предпочитаемого типа ОК в организации, сотрудниками которой они являются сейчас, свидетельствуют о желании последних находиться в условиях эклектической культуры с несколько более выраженным по сравнению с прежним местом работы клановым компонентом. Большинство испытуемых, безусловно, не отрицают, что в дружных коллективах, какими являлись районные центры ранее, приятно работать, но такими коллективами достаточно трудно управлять. Тем не менее, по словам подчиненных, только в организации, где руководитель является наставником, т.е. личностью, ориентированной на людей, улаживающей конфликты и проявляющей заботу о нуждах отдельных лиц, а не только лишь требовательным и строгим начальником, можно «безбоязненно доверять друг другу, чувствовать себя комфортно и привычно», одним словом, «быть дружной семьей».

Очевидно, что основной причиной обозначенного стремления респондентов является тот факт, что многолетнее пребывание сотрудников центров занятости в условиях эклектической культуры способствовало выработке и закреплению в их поведении тождественных убеждений и ценностей в качестве «собственных». У персонала сформировалась стойкая убежденность в том, что наиболее приоритетной является форма существования организации, при которой одинаково сильными оказываются и клановый, и адхократический, и рыночный, и иерархический компоненты ОК. На фоне предпочтения сотрудниками сбалансированной по типам организационной культуры иерархическая ОК, ориентированная на контроль и результат, а не на участие и поддержку, ценности которой активно внедряются представителями менеджмента в настоящее время, естественно воспринимается подчиненными как «чуждая», отклоняющаяся от ставшей привычной, «своей» эклектической системы ценностей. Именно поэтому современная организация вызывает у респондентов негативную реакцию, проявляющуюся в виде низкой лояльности, а значит, слабой мотивации работать на пользу существующей организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Формирование лояльности в компании должно базироваться, прежде всего, на нематериальных факторах. Конечно, можно немного увеличить сотрудникам зарплату или повысить премии. Но стоит помнить, что лояльность, как и любые эмоции, нельзя купить. Ее можно вырастить постепенно, не форсируя события. И главное в этом процессе - партнерские отношения между работником и работодателем.