Теоретические основы SWOT-анализа

Процедура проведения SWOT-анализа в общем виде сводится к заполнению матрицы (Рис.2), в которой отражаются и затем сопоставляются сильные и слабые стороны предприятия, а также возможности и угрозы рынка. Это сопоставление позволяет чётко определить, какие шаги могут быть предприняты для развития компании и, на какие проблемы необходимо обратить особое внимание.

Данная матрица предоставляет руководителям компании структурированное информационное поле, в котором они могут стратегически ориентироваться и принимать решения.анализ внешней среды может проводиться как индивидуально, так и в группах. По правилу анализ проводится в два этапа (Рис.4).

1. На первом этапе выбираются основные факторы, которые можно отнести к сильным и слабым сторонам компании, а также к возможностям и угрозам внешней среды. Результаты заносятся в матрицу, представленную на Рис. 2.

На этом этапе характеризуется внутренняя и внешняя среда компании. Объекты в рамках каждого элемента (например, сильные стороны) ранжируются по значимости.

2. На втором этапе устанавливаются связи между различными элементами списков, проводится перекрестный анализ (Рис. 3);

3. Следующим шагом является непосредственно разработка комплекса целей, стратегии и т.д.

В таблице 1 приведены некоторые Примеры характеристик при оценке сильных, слабых сторон компании, ее возможностей и угроз (см. Приложения, табл.1).

Существует более подробный план этапов проведения SWOT-анализа:

1. Обозначение цели SWOT-анализа

2. Определение сильных и слабых сторон

. Определение рыночных возможностей и угроз

. Ранжирование и уточнение формулировок сильных и слабых сторон

. Ранжирование и уточнение формулировок рыночных возможностей и угроз

. Формирование матрицы SWOT

. Формулировка критериев выбора стратегии

. Анализ «отвергнутых» стратегий

. Примерная оценка стоимости выбранной стратегии

. Утверждение стратегиианализ может проводиться раздельно по различным функциональным зонам организации, например , маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), производство, персонал, организационная культура и имидж организации.

Проведя анализ внешней среды, и, получив данные о факторах, которые представляют опасность или открывают новые возможности, руководство должно решить, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, а также решить, какие внутренние слабости (недостатки) могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями.

Стратегические возможности и угрозы, которые требуют концентрации всех необходимых ресурсов для их реализации и соответствующие угрозы, требующие повышенного внимания и тщательного постоянного мониторинга, относятся к самой приоритетной части. Они должны находиться под постоянным контролем высшего руководства компании.

Возможностям, позволяющим ранжирование по мере освобождения требуемых ресурсов и угрозам, требующим контроля, предоставляется средний приоритет. Контроль руководства высшего и среднего звена, инвестирование из собственных или доступных кредитных источников.

Возможностям или угрозам текущего порядка дается низший приоритет. Они находятся под контролем линейного менеджмента, используются собственные источники финансирования (по мере возможности).

Полученные результаты формулируются в стратегию компании, ее цели и задачи.

Цель - это тот уровень, которого вы собираетесь достичь в результате воплощения своего плана. Путь к ней начинается от осознания положения дела на текущий момент. Планирование собственно и обозначает направление, которое приведет вас к исполнению задуманного. С одной стороны, цели должны быть конкретными, достижимыми и определенными, чтобы концентрировать усилия на главном, не отвлекаясь на второстепенное. С другой - охватывать достаточную область, чтобы обеспечивать простор для роста. Кроме того, необходимо указать те уникальные характеристики, которые отличают ваш бизнес от других, прежде всего конкурентных.