Менеджмент - это управление организацией, функционирующей в условиях рыночной экономики.
Инструменты и методы оценки факторов конкурентоспособности организации
Из предыдущей главы вытекает следствие о том, что любая компания должна придавать большое значение анализу своих сильных и слабых сторон для оценки реальных возможностей в конкурентной борьбе и разработке мер и средств, за счёт которых можно повысить конкурентоспособность и обеспечить свой успех.
Чтобы управлять факторами конкурентоспособности мы должны не только их выявить и оценить, но и спрогнозировать их развитие в определенном сценарном плане - стратегии (рис.4.).
Рис.4. Стратегический анализ среды организации
Отдельно стоит отметить, что к основным факторам мы смело можем добавить и влияние стратегического видения и желаний владельца бизнеса в достижении определенного успеха на рынке. Такое влияние так же принято учитывать при формировании стратегических планов развития организации или построения оборонительной тактики в конкурентной борьбе.
На основе того, что нам требуется выявить 3 группы факторов, рассмотрим наиболее популярные инструменты для этих исследований (таблица 1.).
Таблица 1. Методы диагностики внутренней и внешней среды организации
|
Уровень исследования |
Методика или инструменты исследования |
Преимущества метода |
Недостатки метода |
|
Внешние факторы дальнего окружения |
PEST (LE) анализ |
Простота и понятность метода, широкие категории охватывают основные факторы окружения. |
Экспертный подход |
|
Внутренние факторы ближнего окружения |
Модель Портера (5 сил) |
Наглядное структурирование достижения конкуренции |
Не дает конкретных рекомендаций по достижению конкурентных преимуществ |
|
Многоугольник конкурентосп-ти |
Достаточная легкость использования для оперативного анализа ситуации, определения текущего положения относительно конкурентов |
Сложность при расчете показателя, получении исходных данных, отсутствие прогнозной информации | |
|
Модель «Привлекательность рынка-преимущества в конкуренции» |
Позволяет определить положение фирмы относительно других конкурентов; выработать дальнейшие стратегии |
Модель статична, трудно оценить качественные характеристики | |
|
Интегральный показатель конкурентосп-сти |
Достаточно легкое сравнение с товарами-конкурентами |
Применение экспертного метода, трудность в определении параметров и их значимости | |
|
Факторы внутренней среды |
Метод «7S McKinsey» |
Наличие большого числа параметров измерения позволяет с большей точностью определить привлекательность рынка и конкурентоспособность компании |
Не дает возможности ответить на вопрос о том, как именно надо перестроить структуру бизнес - портфеля |
|
Модель «Создания цепочки ценности» |
Объективный метод оценки системы бизнес-процессов и выявления конкурентных преимуществ |
Возможны неточности за счет того, что схемы не показывают динамику бизнес-процессов | |
|
Анализ ключевых факторов успеха |
Наглядно демонстрирует область конкуренции |
Субъективность оценки | |
|
Матрица BCG |
При наличии достаточно достоверной информации точно показывает положение предприятия |
Отсутствует прогностичность, не показывает причин данного положения фирмы |
1 2