Матрица “Дженерал электрик” - “МакКинзи”

Таким образом, значения К для СЗХ получились следующие:

СЗХ 1 = 70; СЗХ 2 = 86; СЗХ 3 = 83; СЗХ 4 = 91; СЗХ 5 = 73; СЗХ 6 = 96,5; СЗХ 7 = 87.

Для СЗХ 1 мы получили следующее: рентабельность средняя, риск конкуренции средний, финансовые потребности и риск отраслевой имеют не очень высокое значение. Данное СЗХ попала в зону выборочного развития. Доминирующая стратегия - снижения издержек.

СЗХ 2: высокая рентабельность, низкий риск конкуренции; финансовые потребности и отраслевой риск больше среднего. Доминирующая стратегия - расширения рынка. Данная СЗХ попадает в зону подлинного развития.

СЗХ 3: достаточно высокое значение рентабельности и низкое значение риска конкуренции. Финансовые потребности и риск отраслевой на уровне ниже среднего. Данная СЗХ попала в зону подлинного развития и доминирующая стратегия - снижения издержек.

СЗХ 4: очень высокое значение рентабельности и низкое значение риска конкуренции. Финансовые потребности и риск отраслевой на уровне выше среднего. Доминирующая стратегия - расширения рынка. СЗХ в зоне подлинного развития.

СЗХ 5: значение рентабельности на уровне выше среднего, а значение риска конкуренции ниже среднего уровня; финансовые потребности и риск отраслевой на уровне выше среднего. Доминирующая стратегия - расширения рынка. СЗХ в зоне подлинного развития.

СЗХ 6: очень высокое значение рентабельности и очень низкое значение риска конкуренции. Финансовые потребности и риск отраслевой на среднем уровне. СЗХ в зоне подлинного развития, доминирующая стратегия - расширения рынка.

СЗХ 7: относительно высокое значение рентабельности и относительно низкое значение риска конкуренции. Финансовые потребности и риск отраслевой на уровне средних значений. Доминирующая стратегия - расширения рынка. СЗХ в зоне подлинного развития.

Матрица Хофера-Шендела

Основное внимание модель Hofer/Schendel сосредотачивает не только на позиционировании существующих видов бизнеса на матрице развития рынка товаров, но и на определении идеального набора из этих видов бизнеса и разработке путей формирования такого идеального набора. При этом предполагается, что есть только два пути оптимизации набора видов бизнеса (бизнес-набора) организации: покупка нового (и/или усиление существующего) вида бизнеса или продажа (и/или ослабление существующего) вида бизнеса.

Положение каждого вида бизнеса определяется соответственно степенью развития его рынка и его эффективностью относительно конкурентов. В зависимости от стадии развития рынка товаров могут быть выбраны различные стратегии.

В своей модели Хофер и Шендел предлагают три типа идеального бизнес-набора для организации:

. Набор роста.

. Набор прибыли.

. Сбалансированный набор (роста и прибыли).

Кривая жизненного цикла продукта, соотнесенная с параметрами рынка.