Анализ системы принятия управленческих решений, стратегического управления и миссии организации

. Определяются факторы внешнего окружения, влияющие на эффективность формирования стратегии промышленного предприятия по трем уровням: макросреда предприятия (STEEP анализ), отраслевое окружение (экономические характеристики отрасли и ключевые факторы успеха отрасли) и непосредственное конкурентное окружение предприятия (модель пяти сил Портера). Производится ранжирование данных факторов на возможности и угрозы.

. На основе выявления сильных и слабых сторон (факторы внутреннего окружения), возможностей и угроз (факторы внешнего окружения) и их взаимного сопоставления, проводится классический SWOT анализ.

. Возможности и угрозы ранжируются по степени их влияния и вероятности возникновения. Приоритетными и ключевыми возможностями и угрозами для предприятия являются те, которым присваивается при анализе наивысший ранг.

. Определение предпочтительных стратегических действия для промышленного предприятия осуществляется путем соотнесения наиболее значимых по результатам ранжирования возможностей и угроз с ключевыми сильными и слабыми сторонами предприятия. Данные комбинации формируют матрицу проблемного поля, состоящую из четырех квадрантов, в каждом из которых определяются перспективные стратегические действия.

. Разрабатывается стратегия предприятия, консолидирующая ключевые стратегические решения по матрице проблемного поля и мероприятия по реализации данных решений.

Разделение стратегического анализа на две части (анализ внешней среды и внутренний анализ) связано с тем, что за их проведение должны отвечать разные службы предприятия. Если анализ внешней среды является функцией маркетинга, то проведение внутреннего анализа строго не закреплено за функциональными службами предприятия. Пока только в коммерческих банках имеется специальная структура, частично отвечающая за этот вид анализа, - служба внутреннего аудита.

Переходя к анализу внешней среды

, дадим характеристику основных показателей по выделенным стратегическим бизнес-единицам. В таблице 2.5 представлен анализ по каждой стратегической группе изделий за 2011 год.

Из таблицы видно, что структурно объемы работ по трем СБЕ распределяются примерно равнозначно, с незначительным превалированием СБЕ-1: монтаж внутренних сетей. Однако в силу высоких переменных затрат на производство данной группы, выручки по этой СБЕ недостаточно для покрытия постоянных затрат. В связи с этим, имеет место отрицательная балансовая прибыль (-37169 тыс. руб.), что привело к отрицательной рентабельности (-46,8%). Иными словами, выручка от реализации СБЕ-1: монтаж внутренних сетей не хватает для покрытия затрат на его производство, т.е. рынок не возмещает понесенных переменных затрат. Данная ситуация может косвенно свидетельствовать либо о непривлекательности рынка, либо о неэффективности использования ресурсов для производства данной группы работ.

Таблица 2.5 - Анализ прибыли основных стратегических бизнес единиц ЗАО «Балтстроймонтаж» за 2011 г.