Управление мотивацией персонала отдела продаж фирмы «ОптСтройСервис»

Рассмотрим практическую ситуацию на предприятии: отдел продаж фирмы «ОптСтройСервис».

Результаты работы отдела продаж полностью зависят от активности сотрудников. При равной квалификации их результаты определяются, исходя из учета индивидуальных особенностей работников, их стратегии, структурой и процессом управления на предприятии.

В качестве мотивирующих средств начальник отдела продаж использует монетарные и немонетарные побудительные системы.

Монетарные побудительные системы.

Один оклад не мотивирует сотрудника вообще ни к чему, за исключением прихода на работу и создания видимости работы. В свою очередь, оклад укрепляет лояльность и стабильность сотрудников, стабилизирует зарплату. У менеджеров по продажам оклад должен составлять меньшую, а проценты большую часть суммарных выплат. Участие сотрудников отдела в прибылях компании связано с вводом двух коэффициентов: планового коэффициента и коэффициента премирования. Расчёт зарплаты производится с их учётом:

З/П

= оклад+((20% от своих контрактов) х (плановый коэффициент) х (коэффициент премирования))

Плановый коэффициент зависит от выполнения сотрудником плана продаж. Наоборот, при невыполнении личного плана продаж применяются понижающие плановые коэффициенты.

Пример:

Отстающий сотрудник принес за месяц всего 50000 валовой прибыли - 33% плана. При этом отдел выполнил план.

Зарплата сотрудника составит:

000 + (50 000 х 20 %) х 0,6 х 1,1 = 21 600.

Возникает вопрос: за что его премировать, если он не выполнил личный план продаж? Да, не выполнил. Но он внес свой вклад в выполнение плана отдела. Кроме того, он будет заинтересован помогать тем коллегам, которые продают больше. Если бы у него совсем не было продаж - премии тоже не было бы.

Вывод: премирование от результатов отдела приводит к усилению взаимодействия между сотрудниками, удовлетворяет социальные потребности человека, повышает его самооценку.

В фонде материального поощрения за счёт прибыли в отделе есть специальная статья для выплаты материальной помощи к отпуску, оплаты оздоровительных услуг, премий к дням рождения, юбилеям, праздникам, а также «касса взаимопомощи».

Немонетарные побудительные системы.

Так же используются немонетарные побудительные системы: психологические, поощрения, партисипативности, групповая организация труда, социальные коммуникации, регулирование рабочего времени…

Наиболее эффективный способ получить от сотрудников максимум отдачи - сделать так, чтобы интересы компании были их личными интересами. Их можно заставлять работать с утра до вечера. Но из-под палки люди никогда не будут работать даже в полсилы. Только ради того, что нужно и интересно лично им, они будут выкладываться по-настоящему.

Задача руководителя коллектива состоит в постоянном социологическом изучении мнения коллектива, учете индивидуальных особенностей личности сотрудников при планировании, поддержании правильной мотивации к труду и хорошего психологического климата.

Поскольку служебная карьера определяет возможность самомотивации и самовыражения сотрудника, руководитель планирует поощрение обучения персонала, продвижение по заслугам, объективную аттестацию кадров.

Для повышения самооценки руководитель привлекает сотрудников к активному участию в семинарах, тренингах, аттестациях.

Для эффективного управления людьми недостаточно формальных отношений. Мало быть для сотрудников руководителем. Необходимо также быть их товарищем. Кроме отношений «начальник-подчиненный», сотрудников должны связывать также личная симпатия и приятельские отношения. Искусство в том, что производственные и личные отношения никогда не должны совмещаться в один момент времени.

Поэтому руководителю необходимо интересоваться сотрудниками. Что они за люди? Что они представляют собой как личности? Как они живут? Чего они хотят? К чему они стремятся? Когда он это знает, а подчинённый, что начальство заинтересовано лично в нем, - результаты будут максимальными.

Необходимо ежемесячно проводить с каждым сотрудником особую беседу. Поговорить с ним не как начальник с подчиненным, а как приятель с приятелем. Эта беседа должна проходить с глазу на глаз.

И вместе придумать, чем вы можете помочь. Вы можете узнать, каковы личные интересы вашего подчинённого и его цели в жизни. На какой уровень доходов сотрудник хотел бы выйти в ближайшие полгода - год. И договориться, какой результат он для этого должен обеспечить компании.

Ниже приводится примерный список вопросов, которые задаются сотруднику на ежегодном развернутом интервью. Многие из этих вопросов можно использовать и в ежемесячных приятельских беседах.