Стратегии подбора банковских специалистов и их адаптации

Одним из основополагающих моментов в системе управления персоналом является поиск и отбор персонала, от которого в значительной степени зависит качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение стратегических целей банка и качество обслуживания клиентов. При подборе банковских кадров важно определить количество функций, связанных с каждым конкретным местом, и соотношение специалистов со средним специальным и высшим образованием.

Характерной проблемой многих российских банков является неоправданно высокое число клерков, секретарей, кассиров и серьезная нехватка лиц, имеющих базовое финансовое образование и практический опыт работы в банках. Поэтому необходимы активные шаги по оптимизации уровня комплектования банка работниками с соответствующими навыками и знаниями и обеспечению при этом по каждой специальности необходимого набора таких знаний с целью оптимальной загрузки каждого сотрудника и устранения ненужных сотрудников. Проблема перенасыщения сотрудниками зависит от руководителя.

Также с уходом одних сотрудников, в связи с текучестью кадров банковских служащих, возрастает нагрузка на оставшихся. Возникает опасность «цепной реакции», когда перераспределение должностных обязанностей становится причиной распада трудовых коллективов и остановки целых участков работы. Возрастает нагрузка не только на сотрудников подразделения, где работал уволившийся сотрудник, но и на сотрудников подразделений, технологически связанных с первым.

В настоящее время существует несколько приемов определения потребности в работниках. В первую очередь, следует рассмотреть субъективный качественный метод, который эффективен, когда руководители хорошо знают свое дело, четко представляют, сколько людей им необходимо для эффективной работы, умеют создать условия высокой мотивированности работы для своих сотрудников. В этом случае следует довериться руководителю подразделения и просить его периодически определять свои потребности в персонале.

В банке существует очень большое число аналитической информации (количество клиентов, счетов, определенных операций, отчеты, сведения о загруженности отделений и др.), и поэтому возможно и количественное определение необходимого уровня комплектации штатов. Теория банковского дела и опыт работы коммерческих банков рекомендуют несколько приемов по количественной оценке потребности в кадрах. Следует обратить внимание на некоторые из них.

Анализ нагрузки. Вся работа подразделения его руководителем разбивается на отдельные части в зависимости от видов операций в этом отделе или управлении. Затем оценивается время, требуемое на выполнение одной операции. С учетом прогноза количества таких операций на год и суммарного затрачиваемого времени, определяется число работников для выполнения этой операции в году.

Анализ соотношений. Всегда существуют определенные соотношения при работе банковских структур - соотношения между числом клиентов и количеством персонала, обслуживающего клиентуру, между числом индивидуальных вкладчиков и числом работников, занятых в отделе индивидуального кредитования и т.д. Руководитель каждого отдела определяет эти соотношения, просчитывает их за последние, например, три года и делает соответствующий прогноз (с учетом возможных технических и методических изменений) относительно своей потребности в кадрах.

Моделирование. Этот метод удобен для расчетов числа специалистов на основе работающих аналогов. При открытии нового операционного зала или филиала банка следует на основе работающих подобных отделений или филиалов смоделировать работу новых структур (с учетом всех изменений и новых условий).

К сожалению, эти приемы часто оказываются неэффективными, и поэтому существует другой взгляд на эту проблему, который позволяет ее решать. В настоящее время определены четыре направления борьбы с перегруженностью штата:

Первое направление - это грамотная работа непосредственного руководителя, знание реальных возможностей, поддержка и контроль рабочей деятельности каждого подчиненного. Многие банковские руководители, прежде всего, являются сильными экспертами по конкретным профессиональным вопросам. На трудные вопросы по управлению персоналом, по максимальному включению каждого сотрудника в работу им просто не хватает ни времени, ни опыта. Вместе с тем, от решения таких вопросов руководителю никуда не уйти и поэтому банковским руководителям нужно осваивать трудную работу с персоналом, знать его мотивации и отдачу на рабочих местах. Такая работа невозможна без тесной кооперации руководителя с кадровыми службами, менеджерами и администрацией операционных залов и отделений.