Стратегии подбора банковских специалистов и их адаптации

Например, программа адаптации может иметь следующую последовательность мероприятий:

1. Реальная оценка банка, рабочего места и перспектив.

2. Выдача информационных ознакомительных материалов, в том числе списка служебных телефонов, должностных инструкций, кодекса (или статуса сотрудников) банка.

. Ритуал посвящения новичков в члены коллектива структурного подразделения банка.

. Ознакомительные семинары в учебном центре.

. Наставничество.

Особое внимание необходимо уделять системе наставничества. Новые сотрудники, особенно не работавшие ранее в банках, сразу по приходе на работу испытывают естественные трудности вхождения в новый коллектив, привыкания к новым условиям деятельности. Анализ показывал, что «невписывание» в новые режимы является зачастую главной причиной (особенно по отдельным подразделениям) при увольнениях молодых банковских служащих. Поэтому в банках просто необходимо сформировать звено, которое бы не только обучало новичков, но и способствовало их скорейшей социально-психологической и профессиональной адаптации. Поддержать уровень активности, целеустремленности новичка, развивать его потенциал в данном случае помогает решить программа адаптации и система наставничества. Целесообразно ввести в практику банка правило закрепления за отдельными новичками опытных наставников из числа «ветеранов банка» (сами «ветераны» должны иметь стаж два-три года работы). Эффективная система наставничества должна состоять из следующих компонентов:

1) базовая программа;

2) определение основных характеристик наставников;

) назначение наставника и описание его обязанностей;

) тренинг наставников;

) методы отслеживания этапов реализации программы;

) методы оценки наставников и учеников;

) корректировка программы;

) методы оценки конечных результатов и их влияния на результативность деятельности компании в целом;

) мотивация и поощрения.

Необходимо отметить, что эффективное наставничество представляет собой циклический процесс: каждый сотрудник, проработавший в организации определенное время и добившийся конкретных результатов, обязательно становится наставником. Данная форма организации наставничества позволяет создавать корпоративную культуру, ориентированную на эффективное решение задач, обладающую высокой адаптивностью, успешно проводить организационные изменения и формирует обучающуюся организацию. Система наставничества необходима для того, чтобы сэкономить время руководителей подразделения банка на обучение новых работников; предоставить наставникам возможность карьерного роста, поощрить за хорошую работу, признать их заслуги перед компанией; а также снизить текучесть кадров, уменьшив количество сотрудников, уволившихся во время и сразу после испытательного срока.

Выводы

Персонал банка является носителем «человеческого капитала», который в отличие от вещественного неотделим от конкретного сотрудника. Эффективность банка напрямую зависит от профессионализма его сотрудников. Уровень профессионализма, в свою очередь, может рассматриваться как совокупность личностных и коллективных знаний сотрудников, интеллектуального потенциала банка. Для развития интеллектуального потенциала банка необходимы постоянные и значительные инвестиции в человеческий капитал.

Высшее руководство банка создает и развивает организационную структуру, которая определяет число работающих, количество подразделений банка, их взаимодействие и соподчиненность. Организационная структура оказывает существенное влияние на реализацию кадровой политики банка.

Суть управленческого воздействия на персонал банка должна охватывать следующие направления:

1) перевод системы управления персоналом на новый более высокий уровень;

2) повышение качества работы банковских служащих;

) снижение текучести кадров среди банковских специалистов.

Все без исключения банковские работники должны быть нацелены на достижение конкретных результатов, а линейные руководители и служба управления персоналом должны уметь определить ответственность каждого сотрудника и подразделения за результаты работы, а также содействовать необходимому обмену информацией.

Анализ системы управления персоналом Сбербанка России ОАО и предложения по ее совершенствованию на примере Краснопресненского отделения № 1569 г Москвы